Noch bezeichnet sich Limor Hadas-Sonnenschein als “Exotin”. Die Produktmanagerin leitet beim Stuttgarter Modehaus “Breuninger” das Mobile Apps Team. Von Berlin aus. Limor, die im November beim Digitale Leute Summit sprechen wird, ist eine der ersten Mitarbeiterinnen des Modehauses, die zu 80 Prozent Remote arbeitet. Im Gespräch mit Digitale Leute erklärt Limor, wie sie die anfängliche Skepsis überwunden hat, wie wichtig es ist, stabile Kommunikationskanäle zu etablieren und warum sie nie von der Couch aus arbeiten würde.

Unternehmen, die digitale Produkte entwickeln, kommen um die Remote-Diskussion nicht mehr herum. Gute Entwickler und Produktmanager sind schwer zu finden. Wer darauf besteht, dass alle Mitarbeiter jeden Tag in der Firma aufschlagen müssen, schränkt sich beim Recruiting unnötig ein. Ein erster Schritt in diese Richtung: Immer mehr Unternehmen in Deutschland erlauben Homeoffice, bisweilen im schönsten Beamtendeutsch auch “Telearbeit” genannt. Doch wer so redet, benutzt wahrscheinlich auch noch Telefonzellen; und nennt diese Münzfernsprecher. Allein die Tatsache, dass man sich in Deutschland schwer damit tut, einen passenden Begriff für Remote Work zu finden, zeigt, dass das Thema hier längst noch nicht so weit ist wie in den USA.

Denn Remote bedeutet mehr, als zwei bis drei Tage in der Woche im Homeoffice zu sein. Es ist eine Arbeitsform, die gar kein Office mehr kennt. Das eigene Zuhause, ein Gemeinschaftsbüro in Berlin oder ein Coworking-Space auf Bali: Wo gearbeitet wird, spielt schlicht keine Rolle mehr. Die Erfahrung von Limor Hadas-Sonnenschein zeigt allerdings: Die Wahl des Arbeitsplatzes hat nach wie vor Bedeutung, genauso wie der regelmäßige Kontakt zum Team. Das Wo ist nicht mehr entscheidend. Das Wie dafür um so mehr.

Für die Produktmanagerin ist Remote kein Fremdwort. Und das liegt nicht nur daran, dass die gebürtige Israelin sowohl mit ihrem Team als auch mit der Geschäftsführung bei Breuninger ausschließlich auf Englisch kommuniziert (noch so ein Ding, dass sie zur Exotin bei dem schwäbischen Modehaus macht). Bevor sie zu Breuninger kam, arbeitete sie zunächst bei der Sprachlern-App Babbel. Danach folgte ein Engagement beim Berliner Limousinen-Startup Blacklane. In der Berliner Gründerszene ist Limor zu Hause. Und dort ist Remote längst Standard.

Am Anfang Skepsis

Bei einem deutschen Traditionskaufhaus mit einer ebenso langen wie bewegten Historie von mehr als 135 Jahren sieht das anders aus. Für Limor war der Wechsel zu Breuninger ein Schritt in eine neue Welt: “Es war eine persönliche und eine berufliche Herausforderung. Viele Abläufe des Unternehmens existieren seit vielen, vielen Jahren.

„Ich bin jetzt die, die ständig neue Dinge fordert und das System herausfordert.“

Noch dazu arbeite ich von Berlin und spreche kein Deutsch mit den Mitarbeitern. Als ich anfing, gab es, verständlicherweise, Zweifel im Team, dass ich es schaffen würde, die Geschäftsführung dazu zu bringen, die für das Projekt notwendigen Entscheidungen zu treffen.” Die folgenden sieben Tipps haben ihr geholfen, in dem Fashion-Konzern Fuß zu fassen.

1. Offene Kommunikation

Offene Kommunikation ist das erste, was Limor für Remote Teams empfiehlt. “Man bekommt das Vertrauen des Teams nicht geschenkt, das muss man sich erarbeiten. Ich habe von Anfang an mit all meinen Kollegen ganz offen über die Situation gesprochen. Ich gebe meinem Team immer das Gefühl, jederzeit erreichbar zu sein. Wir haben mehrere Videocalls am Tag, um aktuelle Abläufe zu besprechen. Dadurch haben wir wirklich das Gefühl, als Team zusammenzuarbeiten, auch wenn wir nicht an einem Ort sind.”

2. Zeit vor Ort sinnvoll nutzen

Umso wichtiger ist für Limor, die Zeit, die sie in Stuttgart vor Ort ist, besonders sinnvoll zu nutzen. Das gilt nicht nur für die Zeit am Arbeitsplatz, sagt Limor: “Immer, wenn ich in Stuttgart bin, machen wir etwas gemeinsam, um uns auch außerhalb der Arbeitszeit kennenzulernen. Mal gehen wir zusammen was trinken, mal ist es was Geekiges wie gemeinsam die WWDC-Übertragung von Apple gucken.”

3. Professionelle Arbeitsumgebung

Nach der Arbeit ist es erlaubt, sich mal locker zu machen. Während der Arbeit tritt Limor maximal diszipliniert auf.

„Es darf nicht der Eindruck entstehen, ich wäre weniger engagiert als die Mitarbeiter, die jeden Tag ins BĂĽro fahren.“

„Ich bereite mich auf meinen Arbeitstag vor und strukturiere diesen wie jeder andere auch. Mein Arbeitsplatz ist immer aufgeräumt und so eingerichtet, dass ich dort konzentriert und in Ruhe arbeiten kann. Das einzige, was bei mir weg fällt, ist die tägliche Fahrt ins BĂĽro.” Sich mal einen längeren Mittagsschlaf gönnen und dann abends weiterarbeiten oder in Jogginghose mit dem Laptop auf dem SchoĂź auf der Couch liegen? Das kommt fĂĽr Limor nicht in Frage: “Es mag Bereiche geben, in denen das funktioniert. Aber als Remote Product Manager ist man extrem auf visuelle Kommunikation angewiesen. Man muss jeden Tag mit vielen Leuten sprechen, um die geforderten Features und Updates hinzukriegen und Ergebnisse zu erzielen. Wenn es Fragen gibt, muss man eine kurze Response Time haben. Das schafft man nur, wenn man absolut professionell auftritt.”

4. Jederzeit erreichbar

Das gilt insbesondere für die Kommunikation mit der Geschäftsführung. “Die Stakeholder waren es gewohnt, jeden Mitarbeiter auch kurzfristig für persönliche Gespräche greifbar zu haben. Das geht bei mir natürlich nicht und das war eine Umstellung”, so Limor. Darum war es von Anfang an wichtig, die fehlende Präsenz nicht als Defizit erscheinen zu lassen. Genau wie mit dem Team ist eine geregelte Kommunikation das A und O, erklärt Limor: “Es gibt ein monatliches Stakeholder-Meeting, in dem wir genau erklären, woran wir arbeiten und Fragen gestellt werden können. Darüber hinaus bin ich jederzeit telefonisch oder per Videokonferenz erreichbar, und ermuntere auch dazu, mich einfach zu kontaktieren.”

5. Funktionierende Prozesse beibehalten

Das Stakeholder-Meeting ist Teil der Scrum-Routine im Team von Limor, die eine der wenigen Dinge ist, die durch die Remote-Situation möglichst unbeeinflusst sein soll. Jeder Tag startet mit einem Daily. Sprint Planning und Review finden im Zwei-Wochen-Rhythmus statt. Dazu kommen regelmäßige Testing Sessions mit ausgewählten Usern. Was sich inzwischen geändert hat, ist, wie Anforderungen an das Team herangetragen werden: “Als ich im Februar 2018 bei Breuninger anfing, hatte ich noch relativ viele Freiheiten bei der Entwicklung. Nachdem wir die ersten Resultate erzielt hatten, kamen aber sehr schnell die ersten Anfragen und Anforderungen, was noch alles gewünscht war”, berichtet Limor. “Inzwischen ist es viel mehr Pull und weniger Push. Und darüber bin ich sehr froh.”

6. Resultate liefern

Schnell Resultate zu liefern, auch das ist für ein Remote Team wichtig, insbesondere, wenn es im Unternehmen Skepsis gibt, ob das Modell funktionieren kann. Als eines der ersten Projekte nahm sich Limor vor, die eher durchschnittlichen Bewertungen in den App-Stores von Apple und Google zu verbessern. Es stellte sich heraus, dass viele User kritische Bewertungen hinterließen, obwohl die App tadellos funktioniert hat. Es ist ein klassisches Problem von E-Commerce-Apps: Wenn ein Paket später als geplant geliefert wird oder ein Teil nicht richtig eingepackt ist, äußern Kunden ihren Unmut mit einer  Bewertung im App-Store. 

“Natürlich ist kritisches Feedback sehr wichtig für Breuninger, um die eigenen Prozesse zu verbessern. Die Nutzer unterscheiden nun mal nicht zwischen Online- und Offline-Erlebnis. Deswegen war es wichtig, das besondere App-Erlebnis deutlicher herauszustellen, um die Bewertungen zu verbessern. Das gelingt, wenn wir die Kundinnen zu einem anderen Zeitpunk in der Customer Journey abholen”, erklärt Limor. Als entscheidenden Moment definierte das Team den Abschluss einer Bestellung über die App: “Die Kundin hat gerade erfolgreich etwas Neues bestellt, sie freut sich auf die Lieferung. In diesem Moment ist sie zufrieden. Und dann fordern wir sie zu einer Bewertung auf.” Der Call-to-Action wirkte: Innerhalb kürzester Zeit kletterten in beiden App-Stores die durchschnittlichen Bewertung von 3,5 auf 4,8 Sterne.

7. Geduld haben

Mit Erfolgsgeschichten wie diesen verschaffte sich Limor das nötige Standing im Unternehmen. Und kann nun besser erklären, wie sie die Breuninger-Apps weiter verbessern möchte. Und welche Wünsche aus dem Unternehmen erstmal hinten angestellt werden. Inzwischen haben sich beide Seiten aneinander gewöhnt.

„In einem deutschen Unternehmen mit langer Geschichte muss man geduldig sein, wenn man etwas verändern will.“

„Breuninger ist sehr offen fĂĽr alles. Sie wollen fĂĽr ihre Kundinnen und Kunden wirklich attraktive Technologie entwickeln. Das ist fĂĽr mich von ganz entscheidender Bedeutung”, beschreibt Limor den neuen Spirit bei der Traditionsmarke.

Inzwischen hat die digitale Produktentwicklung oberste Priorität bei Breuninger. Demnächst soll Limors Team verstärkt werden, weitere Remote-Worker sind dabei durchaus vorstellbar. Es könnte gut sein, dass die englischsprechende Exotin aus Berlin in Stuttgart schon bald der Normalfall ist.

Limor wird am 13. November als Speakerin beim Digitale Leute Summit dabei sein.

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